<블루오션 전략> 서평

이 글은 2008년에 썼던 글이다.

지금은 딱히 회자되는 내용은 아닌 거 같다.

<블루오션 전략>을 읽고

몇 년 전, 전 세계를 강타했던 이 ‘블루오션 전략’은 저자가 한국인이라는 사실이 나의 눈길을 끌었다. 소위 ‘경영의 구루’라고 불리는 사람들은 피터 드러커나 마이클 포터, 톰 피터스 등 대개 서양인이었다. 그런데 이제는 동양인, 한국인도 이런 대열에 들어간다는 게 신기했다. 

블루오션의 개념은 ‘현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간’이라고 정의한다. 그리고 그 반대의 개념으로 레드오션은 ‘오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간’이다. 저자는 치열한 경쟁을 벌이는 레드오션을 벗어나 블루오션으로 가라고 주장한다. 경쟁을 멈춰야 성공할 수 있고 새로운 수요를 창출하여 무궁무진한 수익을 얻을 수 있다는 것이다. 블루오션은 아직 아무도 진출하지 않았지만 그렇다고 완전히 새롭게 창출되는 것만은 아니다. 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 또 아직 게임의 규칙이 정해지지 않았기 때문에 경쟁이란 것 자체가 없다.

블루오션 창출이 필요한 이유는 기술발전으로 생산성이 비약적으로 향상되면서 공급이 수요를 초과하게 되었기 때문이다. 또한 세계화와 통신 기술의 발전으로 제품과 가격에 대한 정보를 실시간으로 얻을 수 있게 되었다. 그로인해 틈새시장과 독점시장이 생겨나기가 점점 힘들어지고 있다. 누군가 신제품을 만들어낸다고 해도 그것을 다른 기업에서 순식간에 모방해서 만들어 낸다. 저작권이나 특허권의 적용을 피해가는 범위 내에서 실행한다면 사실상 막을 방도가 없다. 심지어 그러한 법적 권리도 무시한 채 짝퉁상품까지 판을 치는 실정이다. 레드오션의 기업들은 날로 수익성이 악화되며 어려움을 겪고 있다. 그래서 등장한 것이 이 ‘블루오션 전략’이다.

블로오션 전략의 초석은 ‘가치혁신’이다. 가치혁신은 경쟁에서 벗어나 구매자와 기업을 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁체제에서 벗어나는 것이다. 가치혁신은 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 가치와 비용 어느 것 하나도 포기하지 않고 동시에 추구하며 최적의 조합을 추구한다. 

블루오션 전략의 한 예로 시르크 뒤 솔레이유라는 서커스단이 등장한다. 이 서커스단은 서커스 산업 자체가 하향세를 나타내고 있음에도 불구하고 엄청난 신장을 하였다. 시르크 뒤 솔레이유는 혁신을 꾀하며 서커스 랄 수도 연극이라고 하기도 어려운 새로운 형태의 엔터테인먼트를 만들었다. 그러면서 불필요한 비용을 줄이고 고급화 전략으로 이익률을 높였다. 이는 다른 서커스단과의 차별화를 가져왔고 대성공을 거두었다. 

블루오션 전략에서 사용되는 중요한 개념 중 하나는 ‘전략 캔버스’다. 전략 캔버스는 실행 프레임 워크이며 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다. 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 

즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다. 전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고, 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다. 이와는 대조적으로 레드오션과 같은 기존의 전략논리는 경쟁자들보다 나은 해결책만 제시할 수 있을 뿐이다. 

전략 캔버스는 기업이 현재에서 미래를 읽을 수 있게 해준다. 이를 위해 기업은 가치곡선 읽는 법을 알아야 한다. 산업의 가치곡선에는 현 상황과 미래 비즈니스에 대한 풍부한 전략적 지식이 내재돼 있기 때문이다. 

또 하나의 도구로 4가지 액션 프레임워크가 있다. 첫째, 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 둘째, 업계의 표준 이하로 내려야할 요소는 무엇인가? 셋째, 업계의 표준 이상으로 올려야할 요소는 무엇인가? 넷째, 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야할 요소는 무엇인가? 

그리고 블루오션 창출의 세 번째 핵심 도구는 4가지 액션 프레임워크를 보충하는 분석툴로 ERRC 구성표가 있다. 기업들은 이 표를 바탕으로 4가지 액션 프레임워크에 따라 제거, 감소, 증가, 창조에 대한 질문을 하게 되고, 새로운 가치곡선을 창출하려면 이 4가지 기준을 실천해야 한다. 이 구성표의 각 항을 채우면 4가지 혜택을 즉시 얻을 수 있다. 

가치와 비용의 상쇄관계를 깨는 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있다. 기업들이 그동안 공통적으로 겪은 고통에서 벗어나게 해준다. 사내 모든 직급의 관리자들이 회사 전략을 쉽게 이해하게 하여 그들의 실행 참여도를 높인다. ERRC 구성표의 각 항을 충족시킨다는 것은 쉽지 않은 과제이므로 기업으로 하여금 무의식적으로 경쟁하게 만드는 암시적 가설의 범위를 발견해 나가면서 업계가 경쟁하고 있는 각 요소를 철저하게 조사하게 만든다.  

  

그 다음으로 이제 블루오션 전략의 체계화로 나아간다. 그 첫 번째로는 시장 경계선을 재구축 하라는 것이다. 6가지 통로 프레임워크를 통해 전략캔버스를 이용해서 비교분석을 수행한다. 먼저 대안 산업을 관찰해야 한다. 대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다. 

두 번째, 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라. 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. 

세 번째, 구매자 체인을 관찰하라. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다. 그 예로 비즈니스 정보 제공업체인 블룸버그가 있다. 블룸버그 이전의 기업들은 업무를 좀 더 편하게 할 수 있는 표준 시스템에 가치를 두는 기업 구매 담당자(IT 매니저)들에게 포커스를 맞췄다. 

하지만 실제로 그 정보가 필요한 사람들은 그들이 아니라 트레이더나 애널리스트들이다. 그래서 블룸버그는 트레이더들에게 보다 나은 가치를 제공하는 시스템을 설계하였는데 거기에는 사용이 쉬운 단말기와 익숙한 재무용어가 부착된 키보드가 있었다. 또한 이 시스템에는 2개의 플랫 패널 모니터가 있어 트레이더들은 컴퓨터 화면의 수많은 창을 열고 닫는 일 없이 필요한 모든 정보를 즉시 볼 수 있었다. 그밖에도 구매자가 아닌 사용자 중심의 많은 서비스들을 제공한 결과 블룸버그는 동일 업종의 다른 업체들이 여태까지 그렸던 가치곡선과는 현저하게 다른 가치곡선을 그렸다. 구매자 그룹의 전환으로 새로운 가치를 만들어낸 것이다. 

네 번째, 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라. 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다. 

다섯 번째, 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰 하는 것이다. 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. 

여섯 번째, 시간 흐름을 고찰하라. 새로운 기술의 출현이든 주요 규제 상의 변화이든 관리들은 트렌드 자체에 계획을 세우는 것에 포커스를 두는 경향이 있다. 즉 그들은 어떤 방향으로 기술이 발전할 것인지, 그게 어떻게 적용되고 가치 측정이 가능한가를 물어본다. 그들은 자신들이 쫓고 있는 트렌드 발전 방향에 행동의 페이스를 맞춘다. 하지만 블루오션 전략에 대한 통찰력은 트렌드를 자체적으로 설계하는 것만으로는 얻을 수 없다. 

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. 시간의 흐름을 고찰함으로써 시장이 현재 제공하는 가치로부터 미래에 제공할 가치까지 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다. 아마도 시간의 흐름을 고찰하는 것은 우리가 앞서 다루었던 접근법들보다 더 어려울지 모르나 같은 학습 방식을 도입할 수 있다.  

그 다음으로는 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라고 필자는 주장한다. 그러기 위해서는 전략적 캔버스를 그려야 한다. 전략 시각화의 1단계는 시각적 자각이다. 현재 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 자사를 비교하고 현재 전략에서 변화할 필요가 있는 부분을 확인해야 한다. 2단계는 시각적 탐색이다. 블루오션 창출의 6가지 통로를 탐색하기 위해 현장으로 간다. 그리고 대안 제품과 상품의 차별화 강점을 관찰해서 어떤 요소들을 제거, 창조 또는 변화시켜야 할지 확인한다. 

3단계는 시각적 전략 품평회다. 현장 조사를 통해 얻은 통찰력을 기반을 미래 전략 캔버스를 작성한다. 고객, 경쟁자의 고객, 비고객으로부터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받고, 그 피드백을 이용하여 최상의 미래 전략 캔버스를 작성한다. 4단계는 시각적 커뮤니케이션이다. 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포한다. 그리고 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원한다. 

블루오션의 규모를 최대화하기 위해 비고객을 찾을 필요가 있다. 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾아야 한다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다. 

비고객은 세 계층으로 나누어져 있다. 그 첫 번째 계층은 ‘머지않아 고객이 될 수 있는 비고객’이다. 두 번째는 ‘거부하는 비고객’이다. 마지막으로 세 번째 계층은 ‘미개척 비고객’이다. 

이러한 비고객을 고객으로 만드는 사례는 책에는 안 나오지만 스페인 프로축구 리그 프리메라리가의 축구팀 레알 마드리드가 있다. 레알 마드리드는 축구를 잘 모르는 사람들도 대부분 알고 있는 아주 유명한 스타들을 영입한다. 소위 갈락티코(은하계) 정책이라고 불리는데 세계적 스타들이 총 집결하여 한 팀에서 뛰는 모습은 보는 사람들의 가슴을 설레게 한다. 한 명 한 명이 모두 최고의 스타이기에 그들의 일거수일투족은 세간의 관심사가 된다. 

그러면서 자연스럽게 언론에 노출이 되며 ‘레알 마드리드’라는 브랜드가 알려진다. 또한 대부분의 사람들은 축구팀보다 축구선수 자체의 팬들이 많은데, 인기선수들이 다 모였으니 팀 자체의 인기도 상승하는 시너지효과를 발휘한다. 이렇게 전 세계적으로 팬층을 확보하여 중계권, 유니폼 등 각종 관련 상품들을 엄청나게 판매한다. 레알 마드리드는 스페인의 일개 축구팀에 불과하지만 전 세계의 수많은 비고객들을 고객으로 만들며 엄청난 성과를 거두었다. 구매자들이 공통적으로 추구하는 가치는 바로 ‘스타’라는 점에 착안하여 기존에 없던 새로운 고객층을 발견하게 된 것이다. 

    

그 다음으로는 정확한 전략적 시퀀스를 만들라는 것이다. 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하기 한다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델의 리스크를 현저하게 낮출 수 있다. 

마지막으로 조직상의 주요장애를 극복하라고 한다. 여기서는 사내 정치라든지 자원의 효율적 분배 등에 대해 이야기 한다. 그러면서 뉴욕 경찰청에 관한 사례가 주로 나온다. 뉴욕 시는 무정부 상태에 가까운 혼란스러운 상태였다. 하지만 새로운 경찰청장이 취임하면서 모든 것이 달라졌다. 그는 급소 경영 리더십, 인지적 장애 해결, 동기부여 장애와 자원 제약의 장애요소를 뛰어넘었다. 또한 정치적 장애까지 무너뜨리며 성공가도를 달리게 되었다.

내가 블루오션 전략을 읽고 느낀 점은 이것이 기업에만 해당되는 이야기가 아니라 개개인에게도 충분히 적용이 될 수 있다는 것이다. 우리는 어렸을 때부터 치열한 경쟁에 익숙해져 있다. 중학교 입시, 고등학교 입시, 대학교 입시 그저 성공이라는 하나의 목표를 가지고 이 경쟁에 뛰어든다. 남들에게 뒤처지지 않기 위해 사교육을 받는다. 경쟁대열에 참여하지 않으면 낙오자가 된 것처럼 느낀다. 대부분의 사람들은 레드오션에서 블루오션으로 나아갈 생각도 용기도 없다. 

입시뿐만 아니라 대학생들의 지상과제인 취업에 있어서도 이 개념은 적용된다. 대다수의 대학생들은 ‘대기업’에 가기를 원한다. 그 대기업에 가기 위해 정말 피 터지는 경쟁이 벌어진다. 남들보다 조금이라도 앞서 나가기 위해 소위 ‘스펙’ 쌓기에 열중한다. 하지만 경쟁을 하면 할수록 그 참여자는 점점 힘들어질 뿐이다. 그리고 대기업과 더불어 대학생들에게 가장 인기 있는 건 공무원이다. 공무원 시험 시장에 뛰어드는 참여자는 점점 증가하고 있지만 얻을 수 있는 수익(채용 인원)은 한정되어 있다. 그럼에도 대학생들은 다른 길을 가기를 꺼려하고 이 경쟁을 받아들인다. 

하지만 그것이 정말로 좋은 길일까? 중소기업은 경쟁이 치열하지 않은 경우가 대부분이다. 그 이유는 기업이 아직 확고하게 자리를 잡지 못해서 지속적인 성장을 담보할 수 없기 때문이다. 또한 직원에 대한 처우 또한 대기업보다 못 한 경우가 대부분이다. 그렇지만 레드오션에서 수익을 거두지 못 하는 것보다 남들이 가지않는 길, 블루오션을 창출한다면 새로운 기회가 열릴 수도 있다. 중소기업이란 얘기는 아직 성장 가능성이 많다는 것이기 때문이다. 자신의 소신을 가지고 회사를 키우는 데 매진한다면 상상할 수 없었던 큰 이익을 얻을 수도 있다. 

그렇지만 남들이 가지 않는 길을 간다는 것은 어려운 일이다. 이 책에 나오는 사례들도 그것이 평범하지 않은 것이기 때문에 소개된 것이다. 다른 수많은 기업들과 차별화 되었기에 성공할 수 있었고, 블루오션 전략의 모범적인 기업들로 나오게 되었다. 

평범함을 거부하는 것에서부터 혁신은 시작된다.